4 episke feil når hele organisasjonen skal bli smidig

Det er jævlig langt fra Silicon Valley til Oslo, kom det fra en kollega for noen år siden. Poenget var: det å ukritisk omfavne alt som gjøres av startup og tech-savvy bedrifter på amerikansk vestkyst er kanskje ikke det smarteste når organisasjonen knapt har det digitale på agendaen i det hele tatt.

I en verden der Amazon, Facebook og Google er ledestjernene er det lett å se hvordan vi i teorien bør jobbe. Fra gammel hierarkisk struktur til det som så fint kalles “organisasjoner som levende organismer” med autonome team, styrt etter kundebehov, tverrfaglig og som raskt kan levere fra idé til kode.

Her hjemme har flere av de største norske bedriftene omfavnet det som kalles Spotify-modellen. Dette er en modell der tverrfaglige team, såkalte squader, er satt sammen med forskjellige typer kompetanse som igjen samles i en såkalt tribe. (Vitsen på gata er at de eneste som ikke jobber etter Spotify-modellen lenger er nettopp: Spotify)

Spotify-modellen er populær også i norske bedrifter.

Problemet er bare at denne transformasjonen er dritvanskelig. Spotify har delt inn nesten hele organisasjonen sin etter slike squader og tribes. De norske bedriftene lever i spagat mellom noen squader — eller scrum-team som vi kalte de før - og resten, som jobber slik de alltid har gjort.

Resultatet er en rekke fallgruver som gjør reisen vanskelig. Her kommer noen av de vanligste basert på egen erfaring.

1. Massiv frustrasjon: “Vi er kjempesmidige, men de andre er dumme”

Vi har jo lært at vi skal begynne med små steg. Ergo så er det ett eller flere team som piloterer eller allerede har begynt å jobbe smidig i små lag — gjerne IT, UX og design. Og de kommer raskt i en slags evig lykkerus over at de endelig har funnet veien og livet. Smidig blir fort religiøst.

Men lykkerusen er kortvarig. Fordi dere raskt ser på resten av organisasjonen som stupide kjettere som ikke har forstått noen ting. Resten jobber jo som de alltid har gjort. Resultatet er at euforien over å ha funnet nirvana går over i syting og depresjon fordi alle andre er dumme.

Prøv dette for å løse floken:

Begynn i det små, men ha en stor plan. Fortell de du jobber med i smidige team at det dere gjør er å pilotere arbeidet for hele sjappa. Dere er i frontlinjen og de erfaringene dere gjør kan alle ta del av. De andre kommer etter, men dere må være tålmodige.
Vær raus med delingen på hvordan og hvorfor dere gjør ting annerledes. Og forklar fordelene og utfordringene med det. Og ha forståelse for at det kan være vanskelig for de andre.

2. Ledelsen sier: “Vi må bli agile”, men glemmer at det inkluderer dem selv

Lean, smidig og agilt er blitt buzzwords som også ledelsen finner spennende. Lovnader om raskere utvikling og mer effektiv jobbing frister, og de vil gjerne innføre det raskt i egen organisasjon. Men de innser ikke at det starter med dem selv. Smidig krever ledelse, men det innebærer å lede på en annen måte.

Det er meningsløst med selvstyrte team hvis det fortsatt er mikrostyrt fra ledere eller en ledergruppe som ønsker å ha kontroll på alt som gjøres. Da faller hele ideen. Smidig krever ledelse som evner å tydeliggjøre mål, ramme inn problemstillinger, gi frihet under ansvar og heie frem. Det står ofte i kontrast til “command and control” som er den tradisjonelle måten å lede på.