Etter flere år med forskning på fedmeproblematikk og atferdsendring har jeg erfart følgende - mange klarer å gå ned i vekt, utfordringen er å unngå å gå opp igjen i vekt. Å opprettholde de nye vanene, få til varig atferdsendring.

I arbeidslivet ser vi et lignende mønster. Det gjennomføres mange gode prosjekter både i det offentlige og private, men å lykkes med implementering av den nye tjenesten, systemet eller produktet, det vil si å skape varige endringer, er en utfordring.

Effekten av positiv tilbakemelding

En som går mye ned i vekt opplever ofte oppmuntrende kommentarer fra familie og venner, klær passer bedre, ulike aktiviteter blir lettere å utføre og helsen blir bedre. Alt dette fører til økt motivasjon og mestringsfølelse, som igjen gjør det lettere å gjøre mer at det som skal til for å gå enda mer ned i vekt. Dette kalles positiv feedback-loop. At det du gjør resulterer i positiv feedback som igjen forsterker atferden som er nødvendig for å nå målet ditt.

Men så - når vektmålet er nådd hva skjer da? Hverdagen inntreffer!

Positive tilbakemeldinger avtar eller uteblir fullstendig, oppmerksomheten blir borte - resultatet av endringene du gjør er ikke lenger synlig og dermed avtar både motivasjonen og mestringsfølelsen og vektoppgang er et faktum.

Jeg vil hevde at i de fleste prosjekter så oppstår det en slags positiv feedback-loop. Du er med i et fellesskap, noe det satses på, med tydelige rammer, klare mål og nok ressurser tilgjengelig. Alt dette forsterker folks motivasjon og mestringsfølelse som er nødvendig for fremdrift og gjennomføring av prosjektet.

Foto av et møte

Men så inntreffer hverdagen også her. Prosjektet er avsluttet, kaken er spist, midlene er brukt opp og nye rutiner skal implementeres, samtidig som alle som var med i prosjektet går tilbake til sine vante oppgaver. Oppmerksomheten blir borte og motivasjonen, i tillegg til mestringsfølelsen avtar eller forsvinner - dermed også troen på at vi kan lykkes.

En kompliserende faktor er at det ikke bare er prosjektgruppen som skal gjennomføre endringene, men hele organisasjonen. Alle de som ikke engang har med seg motivasjon og mestringsfølelse fra selve prosjektet, forventes å gjøre ting på nye måter.

Likevel så setter vi i gang nye prosjekter, uten at tiden etter selve prosjektet prioriteres på lik linje med prosjektfasen.

Hvorfor er det sånn?

Optimisme bias

Optimisme bias kan kanskje være en av forklaringene på hvorfor det skjer. Optimisme bias er den iboende troen vi mennesker har om at vår egen sjanse til å oppleve noe negativt er lavere, og sjansen til å oppleve noe positivt er høyere, enn for alle andre (Weinstein, 1980. Unrealistic optimism about future life events). For eksempel at den dagen folk gifter seg er det bortimot 0% som tror de kommer til å bli skilt, selv om faktumet er at halvparten ender med å skilles. Dette gjelder selv de som gifter seg for andre gang (Thaler & Sunstein, 2008, Nudge).

Et annet lignende eksempel er hentet fra en studie hvor personer som skulle starte egen business fikk to spørsmål:

  1. Hvor mange tror du lykkes med å starte egen business?
  2. Hva tror du er sjansen for at du kommer til å lykkes?

De svarte følgende:

1. 50% sannsynlighet for at folk generelt vil lykkes og 2. 90% sannsynlighet for at de selv ville lykkes (Thaler & Sunstein, 2008, Nudge).

En positiv effekt av optimisme bias er at vi blir mer fornøyde og således har dette biaset en viktig funksjon for oss mennesker (og i prosjektsammenheng). Forventning om å få til noe øker sjansen for at vi får det til, og forventning om at bra ting skal skje, øker følelsen av lykke.

Men den negative effekten er at vi tar dårlige valg, som å droppe setebelte, ikke tegne forsikring eller ikke bruke solkrem (Sharot T., 2011. The Optimism Bias: A Tour of the Irrationally Positive Brain).

Eller det faktum at store og små prosjekter stadig igangsettes, både i det offentlige og private, uten å virkelig ta høyde for det som kreves for å få lykkes med den nye tjenesten, produktet eller systemet, hvordan vi skal få til varig endring.

Betydningen av folks indre motivasjon

For å oppnå varige resultater må det legges konkrete planer også for tiden etter prosjektet er ferdigstilt. Nøkkelen til suksess ligger i detaljene. Selvsagt gjøres dette, men realitetene og erfaringer tilsier at planene sjelden er konkrete nok, ressurser mangler, samt mindre tid blir brukt til å sette tydelige mål for hvordan vi skal få til de nødvendige endringene over tid. Enda sjeldnere blir det gjort sammen med dem som berøres mest. Resultatet er at den positive feedback-loopen forsvinner, barrierene dominerer og folks indre motivasjon uteblir.

Forskning har vist at folks indre motivasjon er basert på tre grunnleggende psykologiske behov:

  • Kompetanse - behov for kunnskap og evner som kreves for å løse en oppgave
  • Autonomi - behov for valgfrihet (vi vil ikke bli fortalt hva vi skal gjøre)
  • Fellesskap - behov for tilhørighet

(Deci & Ryan, Selvbestemmelsesteori)

Vi må tilrettelegge for folks indre motivasjon. Det kan vi gjøre ved å:

1. Faktisk involvere de ansatte i planlegging og implementering av prosjektet (bør skje tidlig i prosjektet). Det gir opplevelse av autonomi - at de har mulighet til å påvirke prosessen, at de er med å ta valg.

2. Sørge for nok tid til å etablere nye rutiner, gi mulighet for å trene. Dersom folk ikke har (eller opplever at de ikke har) kompetansen som trengs, eller forholdene ikke legges til rette for å lære nye metoder og arbeidsrutiner, så vil folk fort falle tilbake til gamle vaner (fordi det går raskere, gir følelse av kontroll og er mindre stressende).

3. Sørge for nok ressurser tilgjengelig. Det er først når den nye tjenesten eller produktet skal tas i bruk at problemene gjerne oppstår. Det er derfor helt avgjørende å sette av midler til bruk etter prosjektet er avsluttet (noe som ikke er vanlig) for at vi skal lykkes med langvarig effekt.

Vi bør altså tilstrebe kontinuerlig positiv feedback-loop i prosjektene våre hvor vi sørger for at folks indre motivasjon og mestringsfølelse opprettholdes over tid. Det vil kunne avgjøre om vi får til varig endring, at vi unngår at barrierene tar over og folk faller tilbake til gamle vaner og arbeidsrutiner.

Noen vil ha innvendinger og hevde at ansatte er nødt til å tåle endringsprosesser, det er en naturlig del av arbeidslivet og det ikke er nok tid eller ressurser til å ta hensyn til folks ønsker og behov hele tiden. Selvsagt handler det om prioriteringer, men forskning viser at indre motiverte medarbeidere opplever redusert jobbstress og sykefravær, de bytter sjeldnere jobb, de har høyere organisasjonsforpliktelse og viser bedre arbeidsprestasjoner (Kuvaas & Dysvik, 2016).

Når vi vet at den virkelige jobben starter når prosjektet avsluttes, har vi da råd til å droppe planleggingen og prioriteringen av denne fasen like godt som selve prosjektfasen?

💚 Takk til Martine Carlson (Hyper Redink) for verdifulle innspill underveis.

Vil du lære hvordan dere får til god effekt, også etter prosjektet er ferdig? Kontakt oss for en hyggelig prat.

Irmelin Bergh

Strategi

911 89 318
Kristoffer Krohn Eide

Kundesjef i Oslo

922 64 017