Når de gode tjenestene dør

For meg blir det nesten personlig. Jeg likte Joule. Jeg brukte den. Den løste et faktisk problem i hverdagen. Jeg slipper å eie min egen elsykkel, med alt det innebærer av kapitalbinding, større vedlikeholdskostnader og enda en kostbar gjenstand å forsikre.

Men jeg får likevel gleden av å flytte meg effektivt gjennom byen på en sykkel som jeg disponerer. Når Sporveiens (!) sykkeltjeneste nå legger ned etter å ha tapt over 35 millioner kroner siden 2022, kjenner jeg det litt i magen. Ikke bare fordi jeg må finne en ny løsning for vintersyklinga mi, men fordi jeg synes det er så synd å se gode ideer dø.

For det er ikke første gang. Jeg fikk det samme stikket da Brødboksen ble lagt ned. De leverte rykende ferskt brød og andre varer på døra i morgenen, så lenge du bestilte før klokka 22.00 kvelden før.

Eller da Flyr gikk konkurs, til tross for markedets beste bestillingsløsning, god service og fornøyde kunder. Felles for dem alle er at de traff et ekte behov, leverte en god brukeropplevelse, men likevel ikke klarte å overleve økonomisk.

Hva skal til for at vi liker en tjeneste?

Hvorfor er det slik at vi liker noen tjenester så godt at vi virkelig savner den om den forsvinner?

• Den treffer et reelt behov – den løser et problem du faktisk har.
• Den er enkel og behagelig å bruke – det føles intuitivt, effektivt og riktig.
• Den gir verdi og tillit – du føler du får verdi for pengene, og at tjenesten leverer som lovet.

Når disse tre punktene sitter, da får du brukere som meg – som blir litt oppriktig lei seg når tjenesten dør.

Men her kommer også frustrasjonen: Når jeg opplever at min egen betalingsvilje er høyere enn det jeg faktisk har betalt, da tenker jeg at det ikke er gjort en god nok jobb i å teste økonomien bak tjenesten. Det er ikke nok å lage en løsning folk elsker. Du må også finne ut om folk er villige til å betale det det faktisk koster å levere den.

Når brukerbehov ikke er nok

Mye av tjenesteutviklingen de siste årene, inkludert vår egen praksis, har hatt sterk vekt på brukerorientert design og Design Thinking. Vi har vært flinke til å finne brukeroppgaver, ha empati med brukerne og løse problemene elegant. Det er bra. Det må vi fortsette med.

Men det er ikke nok. For at en tjeneste skal overleve, må den også ha en bærekraftig forretningsmodell i bunnen. Kort fortalt må den være lønnsom – enten gjennom løpende overskudd, eller ved at verdien av selskapet øker slik at investorer vil fortsette å finansiere driften.

Her har mange feilet. I jakten på vekst, brukertilfredshet og en godt likt merkevare, har man glemt det grunnleggende spørsmålet: Hvordan skal dette egentlig gå rundt?

Oda og Vipps. Folkekjære, men sårbare.

Ta Oda og Vipps, for eksempel. Begge er blant de mest brukte og elskede tjenestene vi har i Norge. Jeg vet knapt om noen som ikke har sagt «Jeg elsker Vipps», eller som ikke får et lite glimt av hverdagslykke når de slipper å bruke tid i butikken fordi Oda leverer alt de trenger på døra.

De løser reelle problemer, de føles enkle, og de skaper tillit – alt det som kjennetegner en god tjeneste.

Men også de sliter med lønnsomheten. Det er et tankekors. Hva skjer hvis de ikke får det til? Tenk deg et Norge uten Vipps. Vi måtte tilbake til lange kontonumre og manuelle overføringer. Eller et Norge uten Oda – med handlekurv, stress og kveldslogistikk tilbake i full styrke. Jeg vet ikke med deg, men jeg ser for meg rosetog i gatene. Folk ville sørget. Ikke bare fordi tjenestene forsvant, men fordi de faktisk hadde blitt en del av hverdagen vår. Og jeg tror mange hadde vært villig til å betale mer for å beholde dem.

Det er synd hvis forutsetningen for å skape gode digitale tjenester er å ha eiere som tjener så mye på kjernevirksomheten at de kan subsidiere tapene over tid.

Det finnes metoder som hjelper oss å tenke helhetlig

Der Design Thinking primært handler om å forstå brukerbehov og teste løsninger, finnes det verktøy som legger til forretningsperspektivet.

Et godt eksempel er Alexander Osterwalder’s Business Model Canvas – et rammeverk som hjelper deg til å se hvordan verdi skapes, leveres og fanges. Her handler det ikke bare om hva brukeren trenger, men også om hvordan tjenesten faktisk kan finansiere seg selv over tid.

Men dette handler ikke først og fremst om hvilken metode du velger. Verktøykassa er stor og variert. Det viktigste er å gjøre tjenesteutvikling både ut fra et bruker- og forretningsperspektiv.

Hva betyr dette for oss som jobber med tjenesteutvikling?

Vi snakker ofte om å finne og løse de riktige brukeroppgavene. Det er kjernen i faget vårt. Men vi tar også ansvar for å stille de vanskelige spørsmålene tidlig:

• Hvordan skal denne tjenesten tjene penger?
• Hva koster det å levere per bruker – og hva skjer når volumet øker?
• Hvor ligger reell betalingsvilje, og har vi testet den?
• Hvilke gevinster eller fallgruver kommer med skalering?

Når disse spørsmålene ikke er en del av prosessen, risikerer vi å sitte igjen med fantastiske konsepter som aldri får leve i lengden.

Neste gang du utvikler en tjeneste, ikke bare spør «hva trenger brukeren?» – spør også «hvordan skal vi få dette til å vare?». Det er i dette skjæringspunktet at de virkelige, bærekraftige tjenestene oppstår.